用友财务软件要在这篇免费会计实操做账的文章中给财务会计人员带来：房地产企业成本核算方法有哪些?相关的会计实操做账知识，这篇房地产企业成本核算方法有哪些?会计实操做账技巧的图文教程详细解了在账务处理过程中房地产企业成本核算方法有哪些?的相关账务处理技巧，一定对您学习会计知识有帮助。
房地产企业成本核算方法有哪些呢?
答:房地产开发企业成本核算的方法和一般步骤依次如下:?根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象.设置有关成本核算会计科目,核算和归集开发成本及费用.?按受益原则和配比原则,确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准.将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配.?编制项目开发成本计算表,计算各成本核算对象的开发总成本.正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本,分别结转完工开发产品成本.?正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供),根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本,正确结转完工开发产品的销售成本.?编制成本报表,根据成本核算和管理要求,总括反映各成本核算对象的成本情况.
如何做财务预算呢?
答:一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划.这样做的思路是:如果员工自己把下一年的任务算出来,这个目标应该是可以实现的.老板就不必自己拍脑袋了.有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到,而是如何做到这个目标.通常员工虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的敬畏,即使自己做不到也被动接受这个目标.
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会.
第一种做法的问题是显而易见的.通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来,而不考虑未来和过去应该有本质的不同.他们的逻辑通常是:我今年有100个客户,明年再增加20个客户,减去明年要丢失的10个客户,我的10%的增长就确定了.他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件,例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长,通常不在他们的经验范围内.
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标.真正的未来在于改变过去的做法.我面试时要回答的那个"零基准预算"的问题,要解决的就是这个问题.零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来,而是推倒过去的一切,从零开始问自己,如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等),我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的.很多老板的逻辑是:我知道要求100%的增长是不现实的,但如果我要求100%,最后实现了50%,也比由员工提出的20%要好得多.但事实是这样的,老板不但得不到自己想要的50%的增长,反而连本来可以达到的20%也得不到.我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实.
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环,就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑.老板拍脑袋做出的预算大家不认可,也就没有人会认真地去执行.所谓的目标就不是目标,而是一个笑话.通常连老板也不相信这样的目标,他不会按照这个目标配置相应的资源,例如增加人手或其他投入.而没有投入,预算目标是根本无法完成的.
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回.在轮回的背后,是对于公司未来认真的讨论.不仅老板的意见重要,员工的看法也一样重要.在这个讨论甚至是争论的过程中,老板主观的想法被修正,同时员工局限也被老板的超前思路打破,最终的结果是一个可行的预算,同时也是最大程度被所有人接受的预算.既可行,又被大家认可,这样的目标才有可能实现.
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说:"胜兵先胜而后求战".预算的过程其实就是胜而后战的过程.管理就是胜而后战.
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